mandag 20. mai 2013 Bøker Jobb Softskills
Emosjonell intelligens står sentralt i ledertreningen jeg holder på med for tiden. Noen av begrepene vi har jobbet mye med er sårbarhet og flyktmekanismer. Denne bloggposten handler om disse tingene. Jeg vil snakke om samspillet mellom emosjoner og det rasjonelle i hjernen vår, og forsøke å forklare hvordan hjernen vår reagerer i sosiale sammenhenger. Jeg vil også presentere en modell som snakker om fem ulike områder hvor emosjonene våre påvirker oss spesielt sterkt i samspill med andre.
Mennesker, alle pattedyr, og de fleste andre dyr har et svært sentralt overlevelsesinnstinkt som går ut på å minimere trusler og maksimere belønning. Frykt er for eksempel følelsen du kjenner når kroppen reagerer på noe den mener du bør flykte fra. Pulsen øker og blodet pumpes ut i de store musklene, blant annet bena, noe som gjør at fargen forsvinner fra ansiktet. Hjernen trigger en strøm av hormoner (blant annet adrenalin) som setter kroppen i høy alarmberedskap. Du er klar til å fjerne deg fra trusselen, slik at du overlever og kan møte en ny dag.
Når kroppen oppdager noe som er bra for deg reagerer den anderledes. Emosjonen glede fører til en aktivitet i hjernen som undertrykker negative følelser og gir tilgang til mer energi. Du føler deg motivert og entusiastisk, og er mere villig til å ta rissiko.
Hjernen vår består av ulike systemer. Noen av dem er veldig, veldig gamle - i evolusjonær forstand. Den grå, skrukkete overflaten du ser når du betrakter en hjerne er i hovedsak neocortex, eller "ny-hjernen" om du vil. Den er felles for alle pattedyr, men er langt større hos mennesker, og gir oss blant annet vår rasjonelle intelligens.
Men gjemt under neocortex finner du noe mye eldre: Det limbiske system, også ofte kalt reptilhjernen. Det limbiske system er blant annet setet for alle de sentrale funksjonene knyttet til emosjoner. Og en av kjertlene i dette systemet heter amygdala. Det vil si: Det er to av dem, en i hver hjernehalvdel. Amygdala kalles også mandelhjernen, fordi den har form som en mandel.
Det sansene dine registrerer når ikke først den delen av hjernen som lar deg tenke og reflektere. Amygdala er mye raskere, og vurderer alle sanseinntrykk. På ett femtedels sekund vurderer mandelhjernen informasjonen den får, og tar en avgjørelse om inntrykket representerer en trussel eller en belønning, og hvor stor denne trusselen eller belønningen er.
Når "den bevisste hjernen" setter igang og vurderer sanseinntrykkene har allerede amygdala tatt et valg, og har påvirket både resten av hjernen og kroppskjemien deretter. Og hvis amygdala vurderer det som kritisk nok vil den kunne ta fullstendig kontroll – den bevisste og rasjonelle deg har ingen ting å stille opp med. Når man må unngå klørne til en tiger har man ikke tid til å være fanzy, og følelsene tar overhånd.
Og ifølge Daniel Goleman, forfatter av bestselgeren Emotional Intelligence (1995), er amygdala og dens samspill med neocortex selve hjertet av emosjonell intelligens. Det viser seg nemlig at veldig mye av vår sosiale adferd styres av de samme mekanismene. Amygdala påvirker deg i enhver situasjon, og aktiverer trusselresponsen gang på gang hver eneste dag.
Den prefrontale hjernebarken (PFC) er sentral i planlegging av kompleks adferd, i å ta avgjørelser, og i å moderere sosial adferd. Dens oppgave er å styre tanker og handlinger i samsvar med dine indre mål. Mange sier at det er her personligheten sitter. Når amygdala har vurdert at noe representerer belønning vil det stimulere PFC på en positiv måte; man blir mer villig til å gjøre vanskelige ting, å det blir lettere å tenke dypt og å skape løsninger. Hjernen produserer dopamin, som er viktig for interesse og for læring. Man blir rett og slett smartere!
Når amygdala derimot flagger en trussel reduserer dette PFC's evne til problemløsning og stresshåndtering, og din evne til sammarbeid og til å motivere deg selv begrenses. Dette skyldes blant annet at PFC får tilgang til mindre ressurser – i form av oksygen og glukose – og din evne til bevisst prosessering forvitrer.
Det sier seg selv at i den moderne verden, og ikke minst i en arbeidshverdag hvor problemløsning og samarbeid står sentralt, så vil belønnings-aktivering være svært gunstig, mens trussel-aktivering vil være svært negativt. Derfor er emosjonell intelligens og kunnskap om disse prosessene så viktige for en bedriftsleder.
SCARF er en modell for å forstå sosial motivasjon, publisert av David Rock i 2008. Den baserer seg på at også sosial interaksjon styres av prinsippet om å minimere trusler og å maksimere belønning, og at det er det samme hjernefunksjonene skapt for overlevelse som påvirker oss i det daglige.
SCARF er et akronym for de fem behovene Rock mener alle mennesker har, og som de til enhver tid ønsker å maksimere. Ulike mennesker legger kanskje ulik vekt på de ulike behovene, og betydningen av dem kan farges av kultur og erfaringer, men det hevdes at de likevel er ganske universelle.
Jeg vil nå i tur og orden ta for meg hvert enkelt behov...
Mennesker har i en hver situasjon – bevisst eller ubevisst – et forhold til sin status i forhold til de andre som er tilstede. Høy status vil si at man føler seg "bedre enn" noen andre, og dette trigger dopaminproduksjon i hjernen, med alle konsekvensene dette har.
Man kan si at man blir smartere av å føle seg smart.
I følge forskning har også en følelse av status en stor innvirkning på helse og livslengde. Status er lik overlevelse.
En følelse av status utvikles gjennom "å vinne", for eksempel å komme seirende ut av konkurranser eller diskusjoner. Dette kan høres veldig fælt ut, det harmonerer veldig dårlig med janteloven som er så "popluær" her i landet, og man kan tenke at det er fælt at noen andre må tape for at én skal vinne. Heldigvis er det slik at de fleste mennesker går rundt og føler seg bedre enn de fleste andre på ett eller annet område. De fleste mennesker mener de er over gjennomsnittet :)
Men status-følelsen kan også bygges opp gjennom å konkurrere med seg selv. Det har seg slik at man bruker den samme delen av hjernen når man tenker på andre mennesker som når man tenker på seg selv i fortid. Og man oppnår den samme status-belønningen ved å slå seg selv. Personlig og faglig utviking og læring gir dette. Positiv feedback bygger også opp følelsen, uten at det går ut over noen andre.
Det er meget lett for at man oppfatter noe som en trussel mot ens status – det skjer hele tiden! Det skal ikke mer til enn at noen gir deg instruksjon eller råd, eller antyder på en eller annen måte at du kunne vært flinkere. Og vi gjør som regel automatisk det vi kan for å unnvike dette statustapet. Dette fører til mange tåpelige diskusjoner hvor man kanskje hardnakket står på sitt i stedet for å innrømme feil.
Hva skjer når en autoritær leder bruser seg opp og stiller krav til deg? Noe det kan føre til er at du blir redd for å ikke kunne innfri. Hvorfor hadde lederen trengt å være så streng om han ikke følte at jeg ikke var god nok. Sjangsen er da stor for at hjernen vil jobbe mot deg, den prefrontale hjernebarken får mindre oksygen og næring, og din evne til å løse problemet reduseres.
Hjernen er en mønstergjenkjenningsmaskin. Den forsøker hele tiden å forutse fremtiden basert på hva den opplever og på tidligere erfaringer. Dette har alltid vært viktig for overlevelse, men det er også viktig for helt grunnleggende ting som å klare å gå.
Når det oppstår usikkerhet må hjernen bruke mer ressurser på å forutse fremtiden. Forutsigbarhet er derfor viktig for alle mennesker.
Noe som raskt kan trigge trusselresponsen i denne forbindelse er såkalt inkonguent adferd – det vil si adferd hvor det ikke er samsvar mellom alle signalene man sender ut. Til eksempel kan man si noe med ord, mens kroppspråket eller tonefallet man bruker sier noe annet. Da er det lett å miste fokus fordi kroppen vurderer hvordan den skal håndtere denne faren.
Musikk er et klassisk eksempel på hvordan vi stimulerer dette behovet positivt. Å lytte til musikk er å lytte etter mønstre – melodi og rytme. Når vi gjenkjenner disse mønstrene får vi en god følelse. Vi trives også i vandte omgivelser, for eksempel i vårt eget hjem, på grunn av dette. Generelt kan vi si at det å nå forventninger gir et økt dopaminnivå, som igjen gir gode forhold for læring, motivasjon og problemløsning.
Som leder er det viktig å ta hensyn til dette behovet. Det kan være viktig å avklare forventninger med medarbeidere. Det kan være viktig å bryte ned oppgaver, slik at det blir enklere å klargjøre og deretter oppnå forventningene til hver del. Og det er viktig å ha og kommunisere en god plan. Selv om en plan aldri passer 100% til virkeligheten så er det likevel en trygghet i å ha planen.
Det tredje behovet som SCARF sier at alle mennesker har er autonomi; friheten til å kunne påvirke ens eget liv. Følelsen av å ha kontroll over situasjoner føles bra, og det er også vist at dette er viktig for helsen. Hvis noe truer dette behovet – når noen tar avgjørelser for deg – blir flyktmekanismene aktivert.
Når man er en del av et team, hvor man jobber mot et felles mål, så er det naturlig at man må gi slipp på noe autonomi. Men dette balanseres normalt av belønninger i form av økt status, økt sikkerhet, og det fjerde behovet i SCARF-modellen: Felleskapsfølelse.
Felleskapsfølelsen – å føle at en hører til – er ekstremt viktig for mennesker. Den værste straffen vi kan påføre andre mennesker er å fryse dem ut. Avisene har snakket endel om såkalt jentemobbing i det siste: Baksnakking, skjulte blikk, hvisking, uthenging og utstøting. Å bli utsatt for dette er ekstremt smertefullt, kan ødelegge liv og i verste fall føre til at man tar sitt eget liv for å "slippe unna".
Når man forholder seg til andre mennesker vurderer hjernen hele tiden om den andre er venn eller fiende. Venner er dem man stoler på, fiender er alle andre. Når man behandler informasjon fra venner, fra mennesker som er som oss selv, så bruker vi de samme hjernekretsene som når vi tenker våre egne tanker. Men når vi tolker informasjon fra fiender bruker vi andre deler av hjernen, kretser som er mere skeptiske og har mindre evne til empati.
Og når vi møter noen vi ikke kjenner trigger amygdala automatisk en trusselrespons. Om vi ikke endrer denne responsen får vi et dårlig sammarbeidsklima. Alkohol hjelper, men vi kan jo ikke gå rundt og være beruset hele tiden.
Det finnes derimot et hormon som heter oxytocin som hjelper oss å omgå og akseptere andre mennesker. Når vi håndhilser på noen, får vite hva de heter og diskuterer trivialiteter som for eksempel (det dårlige) været, trigger det produksjon av oxytocin.
Sidebar: Tuckman
Sentralt i forståelsen av gruppers utvikling står Tuckmans Forming – Storming – Norming – Performing-modell. De to første fasene kan forstås i lys av behovene i SCARF-modellen; i Forming-fasen lærer medlemmene i gruppen hverandre å kjenne. Behovet for å være et felleskap er det dominerende, og medlemmene legger personlige behov til side.
Storming-fasen er en motreaksjon på dette, hvor autonomi er det dominerende behovet; alle hevder sine egne meninger, og det oppstår konflikter. For at teamet skal bevege seg videre til Norming-fasen må man skape en balanse mellom felleskapsbehovet og autonomi, slik at man oppnår et godt sammarbeidsklima hvor det også er rom for uenigheter.
Det siste behovet som styrer vår sosiale interaksjon er behovet for rettferdighet. Det er dette behovet som får mange til å jobbe i frivilligheten, og som får enkelte til å ofre sitt eget liv for politiske saker de tror på. Vi kan ha veldig ulik oppfatning av hva vi mener rettferdighet er, men når vi føler at rettferdigheten trues så reagerer vi raskt med irritasjon og sinne, som gjør oss mindre sammarbeidsvillige og løsningsorienterte.
For at team ikke skal bli negativt påvirket av behovet for rettferdighet kan det være viktig å i alle fall klargjøre hverandres forventninger. Bruker en tid til å høre på hverandre, og på å begrunne valg som blir gjort, så blir det enklere å forstå og akseptere. Det kan også være lurt at team får lage sine egne regler for hvordan de skal jobbe – da sørger teamet for å ta vare på rettferdigheten.
Emosjonell intelligens og kunnskap om behovene i SCARF-modellen gir først og fremst økt selvinnsikt og bevissthet om hvorfor man er som man er. Det er vist at man kan redusere den negative effekten emosjonene har ved å "sette merkelapper" på dem. Vi bruker da vår prefrontale hjernebark til å moderere amygdalas impulser, og kan ofte unngå at den mentale kapasiteten reduseres, og man reduserer stress.
Et av kriteriene for å bli sertifisert i motivernede ledelse er innsikt i ens egne sårbarheter. I lys av det jeg har presentert her betyr det å fortå og å kunne oppdage hvordan og når man selv får en negativ amygdala-reaksjon. Vi skal kunne gjenkjenne våre typiske fluktmekanismer, som vil si hva det er vi gjør når vi føler at våre grunnleggende behov blir truet. Ler vi det bort? Eller melder vi oss mentalt ut av gruppen? Dette må vi kunne fange opp og korrigere for å være gode ledere.
Denne ferdigheten og innsikten kan hjelpe deg på områder som lederskap, organisasjonsutvikling og teamarbeid. Du bruker den til å motivere både deg selv og andre, og du bruker den til å skape et bedre klima for læring og personlig utvikling.
Matematiker, informatiker, science fiction-forfatter og filosof Rudolf von Bitter Rucker har sagt at vi befinner oss midt i den tredje intellektuelle revolusjon. Den første hadde vi med Isaac Newton: Planetene følger fysiske lover. Den ande kom med Charles Darwin: Biologien følger genetiske lover. Og nå er vi i ferd med å innse at til og med bevisstheten og samfunnet følger sine lover. Vi har begynt å innse at sosiale interaksjoner også er en vitenskap, noe som kan forstås. Og sentralt i dette står samspillet mellom amygdala/reptilhjernen/emosjonene og neocortex/det rasjonelle.
Vi styres hele tiden av følelsene våre – i langt større grad enn hva vi gjerne liker å tro. Vi liker jo å se på oss selv som veldig rasjonelle. Men uten følelsene hadde livet vært meningsløst. I stedet for å undertrykke emosjonene må vi utnytte dem. Når vi har behov for å samarbeide om å løse problemer må vi utnytte denne kunnskapen til å skape de beste forutsetningene for å lykkes!
Referanser: Emotional Intelligence – Why it can matter more than IQ (Goleman), SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others.
Les også: Kommunikasjon er utfordrende, Hva er coaching?